陈春花：管理的4个基本功，要重做了

过去半年内，贵公司购置了多少人工智能工具？真正投入日常使用的，又有几个？

多位创业者向我提及此事，他们觉得资金花了、课程上了、软件装了，但企业运作模式依旧如故。

症结何在？

陈春花在新作《AI时代的管理》中指出：

人工智能要颠覆的，是那种把人视作机器、依赖层级与固定流程管控的传统模式。

你的人工智能未能有效运用，多半是因为你仍沿用工业时代的管理方法，去操作智能时代的工具。

我通读全书后，提炼出几个对你最关键的要点，建议仔细阅读。

一、管理逻辑的断层

过去十多年，企业推行数字化，工具换了一套又一套。

这些系统做了什么？无非是将原有的管理动作转移到线上，审批仍是审批，汇报仍是汇报，部门壁垒依旧存在。

人工智能则不同。

陈春花表示：人工智能的兴起，标志着管理逻辑的一次彻底断裂，那些建立在确定性、层级和标准化基础上的管理经验，正大面积失效。

传统管理依赖什么立足？依赖信息的不对称。

老板掌握的信息多于员工，因此需要分层级；信息层层传递会失真，因此要设定流程；每个人的工作量难以衡量，因此要考核KPI。

如今，人工智能解决了信息稀缺的问题。查询知识，随手可得；谁做了什么，系统实时记录。

书中引用了一个案例：一家大型零售企业，门店提交调货需求时，人工智能根据历史销售数据、库存周转与供应链条件，当场计算出最优调配方案，并在管理平台生成执行指令。管理者无需手动干预，但资源流向、任务进度与异常预警，随时可查。

管理动作本身转化为数据，管理平台与数据平台合二为一。

既然旧有前提已不存在，那么做法也必须随之改变。

这本书探讨的核心问题只有一个：人工智能从工具转变为同事，管理这一传统系统，该如何重写？

二、组织，要变为水

陈春花提出了一个概念：水样化组织。

这是什么意思？

传统公司如同一块固体，人员和资源固定在各目的岗位上。跨部门协作时，需要走流程、开会、签字，绕一大圈才能完成。

水样化组织则相反：人工智能像电力一样，能在全公司随处应用。

销售部门的人工智能发现客户的新痛点，信号立即传给研发部门的人工智能制定方案，供应链的人工智能同时核算成本。整个过程无需召开协调会，因为信息在公司内部自由流动，没有部门壁垒。

信息、资源与人才，应跟随任务走，而非跟随部门走。

人工智能被视为组织内的正式成员，陈春花称之为“数字员工”。研发团队测试新产品时，数字员工无需等待指令，它会自主监控市场变化、供应链波动与用户行为异常，提前预警风险，有时比人类更早发现机会。

过去的管理重在驾驭资源；未来的管理重在设计人与机器的协作方式。

人类提供判断，机器提供算力，企业便充满活力。

你可能会问，这是理想状态，有实际案例吗？

有，字节跳动。

字节跳动常被描述为一家长得像App的公司，这意味着每个动作、每个决策都在系统中流转，可追踪、可优化。

产品团队提出新的推荐算法时，人工智能立即扫描历史项目、寻找相关人员、预测影响，并当场反馈。

管理者此时做什么？设定上下文，资源流向何处、谁参与、谁先验证，由系统协助调度。

创意从诞生到实现的全过程，系统也都有记录。谁提出了核心改进、谁进行了实验验证、谁带领团队迭代，每个动作都有数据。谁的贡献大，一目了然。

再看海尔的“人单合一”模式，它将每位员工视为独立创造价值的节点。人工智能引入后，能将其升级为动态合约，每接一个任务就是一次契约，系统实时核算贡献，当场给出结果。

员工发现市场空白时，调动人工智能资源快速调整方案，系统立即识别这是他的首创，并记录在一本随时更新的账本中。

传统考核是年底算总账，海尔则是每分每秒记小账。

两个案例其实指向同一件事：未来企业的竞争力，不在于拥有多少人，而在于系统能否实时识别并放大每个人的贡献。

三、管理的4个基本功，全都要重做

管理学发展了百余年，基本功只有四件：计划、组织、领导、控制。

陈春花认为，这四件在人工智能时代都需要重做。下面逐一分析。

第一件，计划。

传统计划是什么样的？

年初设定目标，年底拿出来对照。

人工智能时代的计划，是动态的。公司战略转化为人工智能可理解的目标，利润率、市场占有率、库存周转，甚至员工幸福感和客户满意度，都变成随时调整的变量，重要程度实时变化。

计划从一张PPT，变成了一个实时导航系统，它根据最新数据不断计算，随时提供当前最佳方案。

书中有一个实操技巧：向人工智能下达指令时，不要再说“请优化物流成本”这种模糊的话。尝试把条件说清楚，在保证华北区客户24小时送达率不低于98%的前提下，调整前置仓比例，寻找物流成本与库存成本的最佳平衡点。

你下达指令的水平，就是你做计划的水平。

书中还介绍了一个工具：数字孪生决策舱。它为真实世界创建了一个实时同步的数字镜像。例如，供应链上一艘货轮延误，决策舱中的虚拟航线立即变红，自动弹出受影响的订单数量、需赔偿的金额以及替代方案。

过去的管理基本功是复盘，事情发生后回头审视。现在的基本功变成了“感知波动”，事情尚未发生，系统已提前推演。

第二件，组织。

管理者需要具备接口思维，将公司内部的协作视为能力模块之间的相互调用。任务启动后，相关模块自动响应，可能是某个人工智能，也可能是某位专家。没有请示，只有响应。

协作遇到阻碍怎么办？旧方法是找人谈话。新方法是检查规则，是分工不明确，还是反馈太慢？调整规则后，组织就能修复。

管理者的角色也发生了变化，以前是调解人际矛盾的人，未来是设计协作规则的人。

第三件，领导。

算法只认概率与效率，人类需要的是安全感和情感连接。完全依赖算法管理公司，公司会变得越来越没有人情味。

算法可以计算出解雇100人是最优方案，但如何妥善安置这100人，需要由人类来决策。

处理这些算法无法计算的问题，正是人类管理者的真正价值。人工智能能算出最优解，但算不出什么叫体面、什么叫人心、什么叫一个公司长期值得信任。

第四件，控制。

传统控制是盯着KPI，本质是防止人出错。人工智能时代则相反，控制的任务变成了激发人。

陈春花有句话说得好：盯指标是传统管理，盯“逻辑增量”才算智慧管理。

什么叫逻辑增量？就是一个人为公司贡献了什么新东西，一个新思路、一种新做法，这些都算。系统要认可人的创造过程与实际贡献，不能只看最后那个干巴巴的数字。

四、岗位在消失，角色在登场

接下来这件事，直接关系到你如何带领团队。

现在，岗位说明书正在失效。

为什么？

岗位说明书规定的是一个人的边界，你干这个，别碰那个。人工智能时代需要的是“角色定义卡”，写的是这个角色能调动什么、目标是什么、权限多大、与谁配合、交出什么结果。

权限跟随角色走，根据任务动态分配。任务结束后，权限收回。

角色一变，发钱的方式也要随之改变。

以前怎么发钱？看职级、看工龄，熬得久就拿得多。

超级个体不认同这套，他们要求按角色贡献分配收入，干出多大价值，拿走多大份额。

激励的方向也变了，以前靠胡萝卜加大棒，从外部牵引人。

未来靠点燃，让一个人自己想干，而且他想干的事，正好也是公司需要的事。

书中有一个案例：F工作室原本是标准的游戏开发团队，共200人。为了让这200人协作，职能被切得很细，画师组、策划组、程序组、数值组、宣发组，十几个小组各管一摊。

引入人工智能之后呢？200人的工作，5个超级个体就承接了。

注意，超级个体不是离开公司单干的个人英雄。恰恰相反，他们与组织绑定得更紧密。 他们会调取人工智能、使用公司知识库，一个人就能完成过去一个团队的工作。

这说明了什么？人员众多这一优势正在贬值，会使用杠杆的个体正在升值。

未来你公司的核心竞争力，可能就是那么几个能撬动人工智能和知识库的人，加上你留住他们、放大他们作用的能力。

五、人的价值还剩什么？

说到这里，很多朋友会问：人工智能什么都能做，那人还剩什么？

陈春花表示：凡是能写成逻辑、能重复、有标准答案的工作，都不会有溢价了。

那溢价的是什么？三个方面。

第一，提问。

技术执行的成本快降到零了，把问题定义清楚，比把问题解决掉更值钱。人工智能什么都能回答，问什么、为什么问，是你的事。

第二，审美。

书中的例子里，流光智能设计工作室的创意总监老周，以前是头号质检员，整天在修改稿中打转。使用人工智能后，他不再管设计师如何写提示词，而是将精力放在选品和审美上。人工智能一次生成大量方案，他凭借多年行业积累，挑选出最符合品牌气质、最能打动人的那几个。

人工智能能源源不断地产出，但挑选出好东西，还得靠人。

第三，赋予意义。

人工智能是一台好导航，能一秒算出最佳路线，但它无法回答一个问题：我们为什么要出发？

算法能堆砌出文字，但理解不了文字背后人类的苦与乐。

人工智能能把逻辑差异和效率差异都抹平，那些能告诉大家“这件事为什么值得做”的人，就会变得宝贵。

未来值钱的，是跨学科的见识、复杂局面下的是非判断、提出关键问题的能力。

光靠脑子里的旧知识，行不通了。

六、传统企业怎么转？

讲了这么多，传统企业的老板最关心的事来了。我的公司没有字节跳动的底子，怎么办？

陈春花给出了一条路径：人工智能化转型三级跳。

第一跳，数字化。 先把业务搬到线上，让一切能被记录。

第二跳，数据化。 让数据在流程之间跑起来，打破一个个信息孤岛。

第三跳，智能化。 人与机器一起工作，智能成为公司的日常能力。

数字化是手段，管理连接；数据化是过程，管理协同；智能化是结果，管理共生价值。

第三跳完成后是什么样子？书中有一家未点名的S公司，很能说明问题。

这家公司将设计部80%的抠图、改色这类工作交给人工智能，设计师从画图的，变成训练模型和把关审美的人。接着拆掉原来的职能部门，搭建了一个由人工智能统一调度的作战中枢。

人工智能智能体24小时监控全球社交媒体的流行元素，一发现爆点，视觉智能体立即生成草图，文案智能体同时生成12种语言的描述，物流智能体算好仓配方案，指令直接推到数字化车间，秒级打样。

以前一个新品从发现趋势到打样需要几周，现在只需秒级。

再看看制造业和服务业的几个案例。

美的南沙工厂使用强化学习排产。人工智能发现某个零件运输延迟，毫秒内重排全厂生产，不再停工等待。机器视觉做质检，漏检率从5%降到0.1%以下。

到2026年，美的洗衣机荆州工厂获得全球首个多场景智能体工厂认证，14个智能体管理38个核心生产场景。2025年一年，美的靠人工智能节省超过1500万小时工时，节约成本7个亿。

做奶粉的飞鹤，把数字化做到了牛身上。每头奶牛佩戴智能项圈，人工智能每秒几十次采集动作，分辨反刍、吃料、运动和睡眠。每头牛每天反刍450到550分钟算正常，一旦反刍次数下降超过15%，系统在发病前一两天就通知兽医。

奶粉生产中最难的喷粉干燥环节，也交给人工智能管理。

老师傅凭经验一小时调整一次参数，人工智能每秒都在微调。消费者扫描罐底的二维码，能看到这罐奶粉从牧场到工厂的每一项温控数据。

做餐饮的老乡鸡走的是另一条路。

中式快餐有一个魔咒，一标准化就没有“锅气”。老乡鸡用算法将上万名厨师的动作拆解研究，为厨师提供辅助，保证午高峰每份现炒菜还能保持家里厨房的口感。

人工智能排班解决了忙时累死、闲时坐死的老问题，系统还会提醒老人多的社区店，把米饭煮软一点。

七、管理者自己怎么办？

前面六条，说的都是组织和业务。最后这条，是你自己的事。

陈春花表示，管理者在人工智能时代要练三项内功。

第一，数字素养，解决眼界。

不要求你会写代码，但你得懂人工智能的边界。能看出算法的偏见，比如系统因历史数据原因，一直压制某类不合主流的人才。

更高的境界，是知道什么时候不听人工智能的，在它跑偏的时候，把方向拽回来。

第二，道德判断，解决准绳。

人工智能追求效率到极致，容易伤人。管理者是公司里守底线的人，不能躲在“这是算法的决定”后面。你要定清楚公司的规矩，赚什么钱、护什么文化。这种判断，算法永远算不出来。

第三，心理教练，解决动力。

超级个体最大的敌人是虚无感。人工智能能干90%的工作，人很容易怀疑自己存在的价值。管理者要能看见指标背后的人，给他意义感。

人工智能转型这场进化最大的障碍，多半不是技术，而是人性。

对老管理者来说，这是一场权力被拿走的过程。以前的成就感从哪来？从掌控。下属去哪要请示、方案要你签字、会议听你拍板。人工智能把决策过程全摆到明面上，很多管理者会突然觉得自己没用了，心里发慌。

这像一个开惯手动挡的老司机，坐进全自动驾驶位，双手悬空，总想抢回方向盘。

于是就有了“防御性管理”，嘴上说是风控，实际搞小圈子决策，对算法挑毛病，变着法把权力拿回来。

这一关过不去，前面讲的所有方法，都落不了地。

结语

回到开头那个问题，你的人工智能为什么用不起来？

问题的根子，还在管理。人工智能像电，但你不能只在厂房里拉一根电线，就指望整个工厂自己升级。你得重铺线路、改生产线、重新培训工人，甚至重新想明白“工人”这个词的含义。

计划、组织、岗位、控制，全都得跟着改，管理者自己也一样。

这些问题，读书能想明白一半，另一半得在实战里练。

参考资料：

1.《AI时代的管理》，作者：陈春花，北京联合出版公司出版 本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：老贾，36氪经授权发布。